Recrutement et formation des enquêteurs

Votre équipe de terrain peut être constituée de plusieurs personnes aux fonctions diverses : enquêteurs, superviseurs, agents de suivi, responsables de terrain et assistants de projet. Cette équipe est supervisée par les chercheurs principaux (PI), le chef de projet (RM) et l’assistant de recherche (RA), qui ne se rendent pas forcément sur le terrain mais supervisent les opérations sur le terrain en vérifiant la qualité des données et en assurant le suivi de la mise en œuvre. Plusieurs structures d’équipe sont possibles selon la complexité du projet et l’envergure de la collecte de données. Vous trouverez ci-dessous une brève description de chaque poste, suivie d’exemples de structures en fonction de la taille de l’équipe de terrain. 

1. Les assistants de projet dépendent directement de l’assistant de recherche et sont chargés de superviser les activités de collecte des données. Ils gèrent l’ensemble des membres de l’équipe de terrain. Ils sont également chargés de rendre compte de l’avancement de la collecte à l’assistant de recherche, de tenir les registres de présence de l’équipe de terrain et d’élaborer des plans hebdomadaires pour la collecte des données. Ils dirigent aussi les sessions de débriefing avec l’ensemble de l’équipe. 
2. Les responsables de terrain sont chargés de la logistique quotidienne et de la mise en œuvre des activités de collecte de données conformément aux protocoles de terrain et de l’enquête. Ils s’occupent de tous les problèmes qui surviennent sur le terrain. Ils sont également chargés de superviser les agents de suivi. Cette fonction est généralement nécessaire dans les projets à grande échelle répartis sur plusieurs sites.
3. Les agents de suivi sur le terrain sont les seuls responsables du contrôle de la qualité de l’enquête ou de la mise en œuvre de l’intervention. Ils effectuent des contrôles réguliers de la qualité des données, notamment en observant le travail des enquêteurs et en procédant à des back-checks aléatoires. Ils transmettent ensuite leurs conclusions à l’assistant de projet ou à l’assistant de recherche pour que celui-ci prenne les mesures qui s’imposent (en général une formation de remise à niveau pour les enquêteurs). 
4. Les superviseurs sont chargés de superviser une unité composée de 2 à 4 enquêteurs, de répartir les répondants entre les enquêteurs et de suivre la progression de la collecte des données. 
5. Les enquêteurs sont chargés d’administrer l’enquête aux répondants en respectant les protocoles du terrain et de l’enquête. 

Vous trouverez ci-dessous quelques exemples de structures d’équipes de terrain. Gardez à l’esprit que toutes les décisions que vous prenez concernant le nombre d’employés, les types de postes, l’organisation de l’équipe, etc., ont une incidence sur le calendrier et le budget du projet, ainsi que sur la qualité des données collectées.

Si les enquêtes et le suivi ne peuvent pas être effectués en face à face, la structure de l’équipe de terrain doit être adaptée. Dans ce cas, il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un responsable de terrain ou un agent de suivi sur le terrain. En revanche, en l’absence de supervision directe, les projets doivent potentiellement prévoir un budget pour recruter du personnel supplémentaire afin de participer au suivi, en particulier si les enquêteurs travaillent depuis leur domicile. Vous trouverez plus de détails à ce sujet dans le guide de budgétisation pour les enquêtes téléphoniques avec suivi à distance de J-PAL Asie du Sud, ainsi qu’un exemple de structure d’équipe pour les enquêtes à distance ci-dessous.

Recruter votre équipe de terrain

Le recrutement d’une équipe de terrain se fait généralement en plusieurs étapes. Il est judicieux de commencer par déterminer le nombre de candidats qu’il vous faudra à chaque étape de ce processus, en partant du nombre souhaité d’enquêteurs et en remontant dans la hiérarchie de l’équipe. Définissez la taille cible de l’équipe de terrain en vous basant sur la taille de l’échantillon et sur des hypothèses prudentes concernant le nombre d’enquêtes pouvant être réalisées par jour, compte tenu de la teneur de l’étude et du contexte (en prenant en compte les frais de transport, les imprévus, l’indisponibilité potentielle des répondants et les risques de ralentissement vers la fin de l’enquête). Si vous vous attendez à un taux d’abandon élevé parmi les candidats au recrutement, prévoyez d’inviter 20 % d’enquêteurs potentiels supplémentaires à la formation, de façon à pouvoir utiliser cette occasion pour sélectionner les meilleurs enquêteurs. Gardez également à l’esprit que vous devrez faire passer des entretiens à un nombre de candidats bien supérieur à celui qui participera finalement à la formation.

Sources de recrutement

Les canaux de recrutement les plus courants pour les enquêteurs sont les suivants :

• Base de données existante : Si la collecte de données est prévue dans une région où J-PAL, Innovations for Poverty Action (IPA) ou votre organisation ont déjà travaillé, il est probable qu’il existe une base de données centrale du personnel de terrain ayant déjà travaillé et/ou travaillant actuellement pour l’organisation en question. Outre les informations habituelles, comme les diplômes et l’expérience professionnelle, les membres du personnel peuvent également y être identifiés en fonction de leurs performances passées, de leurs compétences linguistiques, de leur capacité à mener des enquêtes spécialisées, et autres informations pertinentes. Si aucune base de données de ce type n’est disponible, envisagez de consigner ces informations sur votre propre personnel de terrain pour pouvoir ensuite les diffuser au sein de votre bureau. 
• Visite d’établissements d’enseignement supérieur de la région : L’assistant de recherche peut se rendre dans les établissements d’enseignement supérieur situés sur le site du projet ou à proximité de celui-ci pour recruter des enquêteurs. Il peut rencontrer l’administration de ces établissements pour faire connaître l’offre d’emploi, mais aussi organiser des sessions pour présenter le poste. L’assistant de recherche peut également distribuer des brochures et coller des affiches, en particulier s’il n’est pas possible d’organiser des sessions en présentiel. 
• Annonces d’emploi dans la presse locale : L’annonce doit fournir tous les renseignements importants pour les demandeurs d’emploi : une brève description du poste, la fourchette de rémunération, le lieu de travail, les coordonnées des personnes à contacter et la procédure de sélection. Elle doit insister particulièrement sur toutes les exigences spécifiques, comme les déplacements dans des régions éloignées, le fait de devoir passer la nuit sur le terrain, les horaires de travail inhabituels ou la nécessité d’avoir le permis de conduire. 
• Annonces d’emploi sur des sites d’emploi en ligne, en suivant les mêmes directives que pour les annonces dans la presse locale. Une annonce en ligne peut également inclure un lien vers un court formulaire de candidature (par exemple un formulaire Google Form), dans lequel vous pourrez inclure des questions spécifiques qui sont importantes pour le projet, par exemple les langues parlées ou la disponibilité pour effectuer des enquêtes le week-end. Cette méthode présente l’avantage de tester une compétence essentielle pour le poste (la saisie de données) et de constituer une liste de candidats dans un format plus facile à consulter qu’une pile de CV.
• Le partenaire de mise en œuvre : L’organisme chargé de la mise en œuvre peut également avoir des recommandations pour le recrutement du personnel de terrain, ou diffuser l’offre d’emploi auprès de son réseau. 
• D’autres projets : Il peut également être intéressant de demander des recommandations de candidats potentiels aux équipes d’autres projets en cours dans la région (le cas échéant). En outre, lorsque vous aurez besoin de personnel pour des missions de court terme, notamment au moment du cadrage ou du pilotage, il est possible qu’une partie du personnel actuel de ces autres projets ait du temps libre et soit donc en mesure de travailler sur votre propre projet pendant une courte période. 

• Agences de collecte de données : Notez qu’il peut y avoir plusieurs établissements recruteurs : par exemple, l’établissement d’accueil d’un bureau de J-PAL, un bureau d’IPA ou un partenaire local. Il est important de connaître les contraintes légales en vigueur dans le pays où se déroule le projet, ainsi que les procédures imposées par l’organisme recruteur, qui peuvent prendre du temps et doivent donc être prises en compte lors de la planification de la collecte de données. Il est également possible que vous deviez faire appel à plusieurs sources de recrutement. Il est donc important de tenir compte du temps nécessaire au recrutement pour chaque source et de vous organiser en conséquence.

Sélection

Une fois que vous disposerez d’un groupe d’enquêteurs intéressés, il va vous falloir écarter les enquêteurs qui ne sont pas qualifiés. La procédure de présélection devra potentiellement être adaptée selon le profil des candidats. En général, les candidats ayant une expérience préalable au sein de J-PAL/IPA remplissent déjà un certain nombre de conditions, auquel cas votre sélection peut se baser uniquement sur leurs performances et leur conduite passées. Pour les candidats sans expérience préalable, ou ayant une certaine expérience mais pas auprès de J-PAL/IPA, il est important de procéder à une sélection plus approfondie. Pour ce faire, vous pouvez soit demander aux candidats de fournir un CV, soit leur faire remplir un formulaire de candidature comprenant les éléments suivants : 

• Plus haut diplôme obtenu
• Expérience professionnelle passée
• Langues parlées : L’anglais est important car c’est souvent la langue dans laquelle se déroulent les formations. Il est en outre essentiel que les enquêteurs soient capables de lire, d’écrire et de parler la langue de l’enquête. Bien qu’il s’agisse généralement de la langue principale de la région, il est parfois utile de sélectionner également des candidats qui parlent d’autres langues, s’il y a un risque que la langue principale ne soit pas parlée/utilisée par les répondants vivant dans certaines zones.
• Compétences en informatique (par exemple Microsoft Word ou Excel, etc.) : Ces compétences sont particulièrement importantes pour les postes à responsabilité, car elles seront nécessaires pour remplir les fiches de suivi, enregistrer les présences et les paiements effectués aux membres de l’équipe, etc.
• Maîtrise des appareils électroniques (par exemple, écrans tactiles et saisie électronique de données, etc.). Ce point est particulièrement important pour les enquêteurs et les agents chargés des back-checks.
• Références professionnelles
• Si l’établissement recruteur l’exige, compte bancaire valide, numéro d’identification fiscale ou autres exigences administratives
• Compatibilité avec les besoins du projet (par exemple, si l’échantillon de l’étude est composé d’adolescentes, il peut être préférable de ne recruter que des enquêtrices de sexe féminin. Si l’échantillon de l’étude est très dispersé sur le territoire, vous devrez peut-être recruter exclusivement des enquêteurs qui ont des motos, etc.).

Après avoir passé en revue les CV/candidatures, faites passer des entretiens et des tests pratiques aux candidats pré-sélectionnés. Les entretiens ont pour objectif de vérifier les informations indiquées dans le CV (par exemple, les compétences linguistiques) et d’évaluer les compétences et caractéristiques énumérées ci-dessous : 

• Compétences de base en mathématiques. Elles peuvent s’avérer utiles si les enquêteurs doivent convertir des unités (par exemple si la réponse fournie par un répondant concernant ses dépenses ou ses revenus ne correspond pas à la période mentionnée dans la question), ou s’ils doivent choisir le point médian d’une fourchette, etc. Une évaluation explicite des compétences en mathématiques peut s’avérer nécessaire si votre région est connue pour son faible niveau d’aptitudes en calcul.
• Capacité à communiquer clairement et à nouer le dialogue avec le répondant (en d’autres termes, est-ce que le candidat semble sympathique, poli, et capable d’établir facilement le contact avec autrui).
• Souci du détail/précision dans la saisie des données
• Connaissance du contexte ou de la culture locale

Notons que les compétences linguistiques (aussi bien dans la langue locale qu’en anglais) et la connaissance du contexte ou de la culture locale sont particulièrement importantes. En effet, ces caractéristiques permettent au personnel de terrain de communiquer plus facilement avec l’équipe de recherche et les répondants

Entretien 

Ces entretiens sont souvent de courte durée, car il est souvent plus facile de procéder à la sélection finale après que les candidats ont participé à la formation. L’entretien a donc généralement pour objectif de sélectionner un groupe de candidats considérés comme aptes à suivre la formation.

Les entretiens peuvent inclure les éléments suivants :

• Des questions générales sur l’expérience professionnelle du candidat, son intérêt pour le poste et ses disponibilités
• Des tests courts, par exemple des tests de calcul sur papier libre, la lecture à haute voix de 5 à 6 questions d’entretien, l’enregistrement des réponses
• Des scénarios conçus pour évaluer la capacité des candidats à faire face aux problèmes rencontrés sur le terrain

Les entretiens collectifs peuvent être un moyen efficace et rapide de présélectionner les candidats en vue de la formation, et présentent en outre l’avantage d’être révélateurs de la confiance en soi, des qualités relationnelles et des aptitudes à la communication des candidats. Un entretien collectif réunissant 8 à 10 agents de terrain potentiels peut par exemple se dérouler comme suit :

• Brèves présentations individuelles : les candidats et la/les personne(s) chargée(s) de l’entretien passent chacun 2 à 3 minutes à se présenter et à décrire leur expérience professionnelle.
• Brève présentation de l’organisation, du projet, du calendrier et des modalités de rémunération.
• Les candidats passent un test de mathématiques sur papier libre d’une durée de 5 minutes.
• À tour de rôle, les candidats lisent à haute voix les questions d’une version abrégée de l’enquête, afin d’évaluer la fluidité de la lecture.
• Dans un exercice de mise en situation, deux assistants de recherche simulent une enquête et donnent des réponses peu claires et ambiguës à certaines questions tandis que les candidats doivent noter leurs réponses sur une version papier de l’enquête.
• Conversations individuelles de 5 minutes avec chaque candidat.

On peut interroger les candidats pour savoir comment ils réagiraient à différents scénarios, selon le type de poste à pourvoir.

• Pour les postes à responsabilité comme celui d’associé de projet ou de responsable de terrain, les candidats peuvent être interrogés sur les scénarios suivants :
  • Le chef du village ne vous autorise pas à enquêter dans le village
  • Cas de fraude commise par des enquêteurs
  • Problèmes relationnels entre les membres du personnel (par exemple amitié, favoritisme, relations amoureuses, etc.)
  • Violences sur le terrain
  • Un ancien employé est mécontent
  • Une foule de villageois se forme et menace les enquêteurs
  • Les données de l’enquête ne sont pas collectées correctement (les protocoles ne sont pas respectés) :
    • Que faites-vous sur le terrain ? 
    • Que faites-vous des données déjà collectées ?
• Pour les postes d’enquêteurs, vous pouvez poser aux candidats des questions plus simples comme : 
  • Comment feriez-vous pour vous assurer que le répondant souhaite bien participer à l’étude ?
  • Comment vous y prendriez-vous pour instaurer un climat de confiance, de sorte que le répondant soit suffisamment à l’aise pour accepter de participer à l’enquête ?
• Vous pouvez également demander aux enquêteurs et aux superviseurs comment ils réagiraient dans les situations suivantes : 
  • Au milieu de l’entretien, vous vous rendez compte que le répondant n’est pas en mesure de répondre dans l’immédiat (par exemple, pour cause de maladie, d’obligations familiales, parce qu’il est en état d’ébriété, etc.).
  • Le répondant semble mal à l’aise à l’idée de répondre à des questions en présence d’autres membres du ménage.

• Après avoir fait passer les entretiens, deux options s’offrent à vous : soit vous prenez directement une décision finale concernant le recrutement, soit vous invitez les candidats présélectionnés à suivre une formation, au cours de laquelle vous pourrez évaluer leurs performances avant de les recruter (voir la section « Formation » ci-dessous). Dans un cas comme dans l’autre, il vous faudra à terme proposer un contrat aux enquêteurs.

Selon le contexte local et la législation en vigueur, il est possible que plusieurs types de contrats soient nécessaires : par exemple, un contrat pour la période de formation, puis un autre pour le début du travail effectif des enquêteurs.

Les sections et clauses importantes que doit contenir le contrat sont les suivantes : 

• Les dates de début et de fin du contrat, les jours et les heures de travail (notamment s’il est prévu que l’enquêteur travaille le week-end ou le soir)
• Le lieu de travail
• Le périmètre du poste (c’est-à-dire une liste des fonctions, des grandes étapes et des échéances du projet)
• Les informations concernant la rémunération, y compris le salaire et les avantages sociaux, les indemnités journalières et les autres primes et avantages (travail le soir ou le week-end, remboursement des frais de déplacement, primes basées sur les performances, etc.)
• Le délai de préavis en cas de rupture du contrat
• L’accord de confidentialité des données
• Le code de conduite à respecter
• L’utilisation et le traitement du matériel
• Les mesures d’incitation destinées à encourager la qualité du travail (en récompensant par exemple un faible taux de refus ou d’erreurs), notamment la promotion au poste de superviseur ou des félicitations devant l’ensemble de l’équipe d’enquêteurs. Les mesures incitatives sont d’autant plus efficaces que les enquêteurs en ont connaissance et qu’ils les anticipent.

Consultez toujours le département des ressources humaines de l’établissement signataire du contrat (par exemple, votre université d’accueil) avant de faire des promesses aux candidats sélectionnés, et rapprochez-vous de votre équipe financière/administrative pour obtenir de l’aide dans la préparation des contrats. Relisez le contrat en détail avec les membres du personnel que vous recrutez pour vous assurer qu’ils en comprennent bien toutes les dispositions. Ne partez pas du principe que la simple lecture du contrat leur suffira pour tout comprendre !

Personnel et membres affiliés de J-PAL : Voir aussi le modèle de contrat d’utilisation des appareils.

Accord de confidentialité des données

Il est probable que votre instrument d’enquête recueille des données personnelles d’identification et des informations potentiellement sensibles sur les répondants. Étant donné que les membres de votre équipe de terrain sont responsables de la collecte, du stockage et du transport de ces données en toute sécurité, il est essentiel de veiller à ce qu’ils comprennent bien la nécessité de préserver la confidentialité de ces informations. Ils doivent également avoir pour instruction de ne pas partager les informations fournies par les répondants avec d’autres personnes, notamment les autres participants à l’enquête, les responsables locaux, leur propre famille ou leurs amis. Enfin, ils doivent également avoir conscience des risques auxquels sont exposés les répondants en cas de violation de la confidentialité de leurs informations personnelles. Si tous ces aspects peuvent être abordés en détail au cours de la formation, il est recommandé d’intégrer un accord de confidentialité des données dans le contrat de travail du personnel. L’inclusion d’un tel accord peut également être imposée par l’IRB.

Salaire et avantages sociaux

Il existe différentes formules de rémunération. La formule la plus courante comporte un salaire fixe assorti d’avantages sociaux, qui peuvent inclure :

• Une indemnité de déplacement. Il peut s’agir d’un montant forfaitaire journalier ou du remboursement des dépenses réelles. En outre, si le personnel utilise son véhicule personnel pour se rendre sur le terrain, il peut se faire rembourser ces dépenses, généralement sur la base d’un taux forfaitaire par kilomètre.
• Une indemnité journalière. Le projet doit disposer d’une base locale. En règle générale, le personnel doit prendre ses propres dispositions pour vivre à proximité de cet endroit. Cependant, durant les phases de collecte des données, étant donné que les différents sites de l’enquête sont dispersés autour de la base, le personnel va faire face à des dépenses de restauration et d’hébergement pendant son séjour sur le terrain. Cette indemnité contribue à couvrir ces dépenses. 
• Une indemnité de téléphonie mobile. Si les membres de l’équipe de terrain ont besoin de communiquer régulièrement entre eux ou avec l’assistant de recherche, ils peuvent également percevoir une indemnité pour couvrir leurs frais de téléphonie.

Le salaire peut également inclure des composantes flexibles comme des primes ou une rémunération à la performance (voir ci-dessus). Pour en savoir plus sur la rémunération des équipes de terrain, consultez la ressource sur la gestion des équipes de terrain.

La formation est essentielle pour garantir la qualité des données et le strict respect des protocoles de recherche. Son format est très variable d’un pays et d’une étude à l’autre, mais aussi selon le degré de complexité du projet, les instruments d’enquête utilisés et le protocole de recherche. Lorsque vous préparez une session de formation, un certain nombre de décisions s’imposent, notamment en ce qui concerne les informations à communiquer aux enquêteurs et la meilleure façon de former ces derniers aux situations qu’ils sont susceptibles de rencontrer sur le terrain. Par exemple, si quelques jours de pratique sur le terrain sont parfois absolument nécessaires pour former les enquêteurs, ils peuvent s’avérer inutiles ou impossibles à mettre en œuvre dans d’autres cas.

Planifier la session de formation

• Définir les objectifs Si la formation a généralement pour objectif principal d’informer les enquêteurs et de les former aux instruments et aux protocoles de l’enquête, elle peut également constituer la dernière étape de leur processus de recrutement dans certains contextes. La formation est en effet une excellente occasion d’évaluer des caractéristiques comme la ponctualité, le souci du détail, la rapidité d’apprentissage, les aptitudes à la communication, etc. Il est fortement recommandé de mettre à profit ces informations pour décider des effectifs définitifs et de la composition finale des équipes. 
• Élaborer le programme de formation. Rédiger le programme de formation vous aidera à définir la durée de cette dernière, qui peut aller d’une journée à deux semaines. Les points clés dont il faut tenir compte lors de la rédaction du programme de formation sont les suivants : 
  • Sélectionner les sujets à aborder, y compris les activités (voir la section suivante, « Description du contenu », qui présente les différents éléments de la formation).
  • Définir le nombre d’heures par présentation/activité
• Liste de choses à faire avant la formation
  • Élaborer le budget, le programme de la formation et le manuel de l’enquêteur, et les passer en revue avec vos chercheurs principaux/chef de projet. Le manuel de l’enquêteur est un document obligatoire. Il décrit tous les instruments et protocoles de l’enquête et sera utilisé non seulement dans le cadre de la formation, mais aussi comme aide-mémoire pour les enquêteurs sur le terrain. Il est mis à jour pendant la formation en fonction des questions posées par les enquêteurs.
  • Réserver une salle pour la formation.
  • Préparer du papier et autre matériel nécessaire pour la formation. 
  • Inviter les participants. Il est préférable de convier un plus grand nombre de participants qu’il ne vous faut d’enquêteurs, car il y aura probablement des abandons au cours de la formation, voire pendant la première semaine d’enquête (comme nous l’avons vu, vous pouvez également utiliser la formation pour sélectionner l’équipe d’enquêteurs définitive).
• Les chercheurs principaux doivent passer en revue le programme de formation et la version préliminaire du manuel de l’enquêteur avant le début de la formation.

Description du contenu de la formation

• Présentation de J-PAL/IPA (le cas échéant ; facultatif selon l’expérience des enquêteurs auprès de J-PAL et IPA - environ 1/2 heure)
• Politiques de l’organisation (fortement recommandé - entre 2 et 4 heures). Cette session doit offrir une vue d’ensemble de l’organisation (le cas échéant) et de ses acteurs clés, et en décrire les politiques essentielles, notamment en matière de sûreté et de sécurité sur le terrain, de confidentialité des données, de harcèlement sexuel, de protection de l’enfance et de code de conduite. Il faut également aborder les politiques en matière de rémunération (y compris le tarif des heures supplémentaires), de dépenses et de remboursements. Si vous n’avez pas encore choisi quels candidats vous allez recruter, cette étape peut être reportée à une date ultérieure. 
• Présentation du projet (fortement recommandée – la durée dépend de la complexité du projet et des informations que vous souhaitez communiquer au personnel de terrain). Cette session doit présenter le projet et ses objectifs, le déroulement de la phase de collecte de données à venir et l’instrument d’enquête. Il est important de décider s’il convient ou non d’inclure une description de l’étude ainsi que des informations sur le protocole de randomisation.
  Selon le contexte, il peut être nécessaire d’expliquer l’intégralité de l’étude aux enquêteurs, y compris les différents groupes expérimentaux et leur raison d’être (notamment si ce sont les enquêteurs qui administrent le traitement). Cependant, il est généralement préférable que les enquêteurs ignorent complètement le statut de traitement des participants, voire parfois qu’ils ne connaissent même pas le protocole dans son intégralité, pour éviter qu’ils ne divulguent des informations sur l’étude ou qu’ils ne traitent pas les membres des différents groupes expérimentaux de la même manière. Ces décisions doivent être prises en collaboration avec les chercheurs principaux.
• Structure de l’équipe (fortement recommandé – 2 heures environ ). Cette session doit expliquer la structure de l’équipe en mettant l’accent sur les rapports hiérarchiques et les lignes de remontée de l’information. Les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe doivent être clairement expliqués, ainsi que la conduite à observer sur le terrain et au bureau.
• Protocoles de recherche (obligatoire – la durée dépend de la complexité des protocoles). Cette session couvre les protocoles qui doivent être appliqués pour garantir le respect de l’éthique et la qualité des données. Elle doit aborder les points suivants :
  • Comment interagir avec les répondants : différentes sections peuvent expliquer comment établir un bon contact, comment réaliser une enquête en toute neutralité, comment faire preuve de patience avec les répondants, et toute question sensible propre au projet en question.
  • L’importance du consentement éclairé et autres principes éthiques de la recherche.
  • Les protocoles d’enquête de base.
  • Expliquer les back-checks et autres procédures de contrôle de la qualité (cette partie a un effet incitatif, car les enquêteurs seront moins tentés de bâcler leur travail s’ils savent qu’il y aura des back-checks). Remarque : n’informez pas les enquêteurs du calendrier des contrôles, ni des sujets qui feront l’objet de vérifications.
  • Il est parfois utile d’inclure une session facultative sur la conduite générale attendue des enquêteurs.

• Instrument d’enquête (obligatoire – la durée dépend du mode d’administration de l’enquête). Les enquêtes peuvent être auto-administrées, c’est-à-dire remplies par les répondants eux-mêmes, ou administrées par des enquêteurs. Dans un cas comme dans l’autre, il est probable que les répondants aient des questions à propos de l’enquête (avant ou pendant l’enquête). Il est donc important de former les enquêteurs pour qu’ils sachent répondre à ces questions.
   
  • Enquêtes auto-administrées. Pour ce type d’enquêtes, il n’est pas forcément nécessaire de passer en revue chaque section de l’instrument en détail avec les enquêteurs, en particulier si l’enquête est très longue. Il suffit généralement de donner aux enquêteurs un bon aperçu des différentes sections du questionnaire et de s’assurer qu’ils savent comment utiliser l’appareil et le déboguer. Cependant, dans la mesure où les enquêteurs peuvent être amenés à répondre à des interrogations sur des questions de l’enquête qui ne sont pas claires, ils ont besoin de savoir dans quelle mesure ils sont autorisés à aider le participant.
  • Enquêtes administrées par des enquêteurs. Plusieurs sessions peuvent être nécessaires pour couvrir en détail l’instrument d’enquête. Chaque session doit être consacrée à un module de l’instrument et en expliquer les questions, les options de réponse, les sauts de question, la définition des termes et les instructions spéciales associées à certaines questions, s’il y a lieu. Il est d’usage de commencer par étudier la version papier de l’instrument avant de passer à la version numérique. Il est en outre fortement recommandé d’inclure des sessions de jeu de rôle et de mise en situation pour s’assurer que les participants maîtrisent bien le processus dans son intégralité.
    • Jeux de rôle. Une fois que le groupe a reçu une formation complète sur l’instrument d’enquête, proposez aux candidats de s’entraîner à réaliser l’enquête en tant qu’enquêteur-répondant. La mise en situation ou les simulations d’entretien doivent se faire en binôme et en inversant les rôles, jusqu’à ce que chaque participant maîtrise parfaitement l’enquête et l’administre correctement. N’hésitez pas à encourager la personne qui joue le rôle du répondant à donner quelques réponses problématiques, par exemple des réponses ambiguës/difficiles à catégoriser. Elle peut également demander à l’enquêteur pourquoi il pose telle ou telle question.
    • Jeu de rôle en groupe. Pour se familiariser avec l’enquête en équipe, une approche efficace consiste à s’asseoir en cercle et à laisser une première personne poser trois questions à voix haute à son voisin de gauche, qui interrogera ensuite son propre voisin, et ainsi de suite. À chaque étape, le groupe peut discuter ensemble des questions de l’enquête. Les autres participants peuvent par exemple commenter la façon dont la question a été posée, demander des précisions ou donner des conseils pour l’entretien. 
    • Quiz. Les enquêteurs peuvent passer en revue une enquête mal remplie et signaler les erreurs qu’ils auront repérées. On peut aussi les interroger sur la manière dont ils réagiraient à différents scénarios. Ces deux méthodes permettent d’évaluer leur compréhension de l’instrument. Les quiz peuvent être utilisés comme exercices de consolidation des acquis en fin de journée, ou pour séparer les sessions les plus fastidieuses de la formation.

• Traduction (facultatif, 3-4 heures, ou selon les besoins). S’il est prévu que les enquêtes soient menées dans plusieurs langues par des enquêteurs plurilingues, il peut être utile d’organiser une ou deux sessions sur la traduction. Si l’enquête dispose de traductions officielles directement installées sur les appareils électroniques de collecte des données, il suffira de montrer aux participants comment accéder à ces traductions ou passer d’une langue à l’autre et de leur laisser un peu de temps pour s’entraîner à lire ensemble les versions traduites à haute voix. En revanche, s’il n’est pas possible d’utiliser une traduction officielle (par exemple, parce que les langues locales sont informelles ou mixtes), les enquêteurs peuvent être amenés à devoir traduire l’enquête en direct. Cette situation peut nécessiter un temps de formation beaucoup plus long. Là encore, l’entraînement et le travail en groupe sont très utiles. Il peut également être intéressant que les enquêteurs se mettent d’accord collectivement sur la traduction des termes clés de l’enquête, sur les formulations à utiliser pour certains types de questions (par exemple, les échelles de Likert) ou sur les solutions à apporter à tout autre problème soulevé dans le cadre de cet exercice de traduction collective. Une telle approche favorise l’harmonisation des pratiques de traduction.
• Protocoles de travail sur le terrain (obligatoire – la durée dépendra de la nature des protocoles à aborder). Cette session doit couvrir l’ensemble des protocoles mis en place sur le terrain dans le cadre de l’activité de collecte de données. En voici quelques exemples : 
  • Identifier les lieux de travail sur le terrain : Imaginons par exemple que l’on réalise une enquête dans des villages. On dispose alors d’une liste de villages établie à partir de données administratives, et les villages à étudier ont déjà été sélectionnés. Cependant, les enquêteurs ne disposent pas toujours d’un plan de chaque village à l’avance, et il arrive que les villages soient très éloignés les uns des autres, ou qu’ils contiennent plusieurs hameaux. Les enquêteurs doivent donc être capables de vérifier qu’ils ont correctement identifié le village et ses limites. Dans cette perspective, ils ont parfois besoin de perfectionner leurs compétences en matière de lecture de carte pour pouvoir localiser les ménages de l’échantillon. 
    • Personnel et membres affiliés de J-PAL : voir un exemple d’exercice utilisé dans le cadre d’une session de formation à la lecture de cartes en milieu urbain.
  • Autorisation des responsables/fonctionnaires locaux : Il est important d’obtenir l’autorisation des dirigeants ou des fonctionnaires concernés avant de commencer la collecte des données. Les membres seniors de votre équipe de terrain doivent donc être formés à ce processus. Ils doivent également avoir pour instruction d’obtenir, si possible, une lettre d’autorisation. Tous les membres de l’équipe de terrain doivent ensuite avoir sur eux une copie de cette lettre (dans la langue locale) au cas où les ménages la demanderaient.
  • Sélectionner les répondants : Ce processus peut varier selon la méthode d’échantillonnage, et notamment selon qu’il existe ou non déjà une liste de sujets, ou selon que vous prévoyez de procéder à une randomisation sur le terrain (pour plus d’informations à ce sujet, consultez la ressource sur la randomisation). Les critères d’inclusion et d’exclusion utilisés pour sélectionner les répondants doivent être clairement expliqués. 
    • Par exemple, si l’objectif est d’interroger uniquement les ménages qui n’ont pas de toilettes privées à leur domicile, les enquêteurs doivent non seulement connaître la définition des toilettes privées, mais aussi savoir confirmer que le ménage n’en a pas, en procédant éventuellement à une inspection. Une fois le ménage identifié, l’étape suivante peut consister à sélectionner le répondant à qui l’enquête doit être administrée. Par exemple, s’il s’agit du chef de ménage, l’enquêteur doit avoir reçu des instructions claires concernant la définition du chef de ménage. Il peut par exemple s’agir de la personne qui prend les décisions pour le ménage et qui réside dans la maison au moins 9 mois par an. De même, l’équipe doit savoir comment définir un ménage. Les décisions de ce type peuvent être complexes et doivent être prises par les chercheurs principaux. Le manuel de l’enquêteur ou l’enquête elle-même doivent contenir des instructions claires et détaillées concernant le choix du répondant et l’identification des membres du ménage sur la base des critères définis par les chercheurs principaux de l’étude.
  • Contacter les répondants qui sont difficiles à joindre : Des protocoles spécifiques peuvent être mis en œuvre dans certains contextes pour minimiser l’attrition ou pour essayer de contacter le bon nombre de répondants pour créer un échantillon représentatif. Ces protocoles peuvent notamment indiquer combien de fois les enquêteurs doivent essayer de de rendre visite à un même ménage à différentes heures de la journée ou différents jours de la semaine. Dans le cas d’une enquête téléphonique, ces protocoles peuvent indiquer quand les enquêteurs doivent essayer de joindre un autre contact (au bout de combien de tentatives) ou comment ils doivent répartir leurs appels entre les nouveaux répondants et ceux qu’ils ont déjà essayé de joindre sans succès. 
  • Sécurité : Il est important de former les enquêteurs aux protocoles de sécurité spécifiques qui sont appliqués sur le terrain. Vous trouverez des idées pour mettre au point des protocoles de sécurité adaptés à votre étude dans la ressource sur la Gestion de l’équipe de terrain.
  • Relancer les répondants : Lorsque les répondants refusent de répondre, dans quelle mesure les enquêteurs doivent-ils insister ? Que doivent-ils faire ? Qui doivent-ils contacter ? 
• Entraînement sur le terrain (fortement recommandé – 1 à 3 jours). À la fin de la formation, quelques jours de mise en pratique sur le terrain (au cours desquels les enquêteurs devront localiser et interroger des personnes similaires à l’échantillon de l’étude) peuvent s’avérer très utiles pour les participants. Cet exercice pratique sur le terrain peut être l’occasion de tester l’aptitude des enquêteurs à respecter les protocoles de terrain et à administrer le questionnaire. Si vous avez la possibilité d’inclure ce type d’exercice, assurez-vous de prévoir une session en classe entre deux journées de travail sur le terrain afin de pouvoir fournir aux participants un retour d’information systématique sur leur travail, puis de leur donner l’occasion de s’exercer de nouveau en intégrant ces observations. Les sessions de mise en pratique doivent se rapprocher autant que possible des conditions réelles de la collecte de données, en incluant notamment des éléments comme l’identification des répondants, l’administration de l’enquête, le remplissage des fiches de suivi, etc. 
  • Débriefing. Prenez le temps de faire le point avec l’équipe après l’entraînement sur le terrain. Bien que l’objectif principal de cette session soit de leur fournir un retour d’information sur leurs performances sur le terrain, c’est aussi l’occasion pour l’équipe de poser des questions, de commenter l’expérience et d’organiser une formation de perfectionnement si nécessaire.
  • Malheureusement, il n’est pas toujours possible de réaliser des exercices sur le terrain. Tout dépend du contexte de l’étude : par exemple, si les participants et/ou les questions sont trop spécifiques, il peut être difficile de trouver un contexte qui soit similaire sans être identique au contexte réel. De même, si l’enquête est liée à un événement spécifique (comme une élection), il ne sera pas possible de procéder à un entraînement préalable. Discutez de la faisabilité d’un tel exercice avec vos chercheurs principaux. Si la formation a également pour objectif de sélectionner les enquêteurs, un entraînement sur le terrain est le meilleur moyen d’évaluer la capacité des participants à administrer correctement l’enquête. Profitez-en !

• Faire face aux événements indésirables (obligatoire – 2 heures environ ). L’équipe de terrain doit également être formée pour savoir faire face aux événements indésirables qui peuvent survenir sur le terrain. Il peut s’agir, par exemple, d’accidents, de mauvais comportements de la part des répondants, de menaces pour la sécurité, de fonctionnaires mécontents du comportement de l’équipe de recherche, de vols ou de tentatives de vol des équipements, des incitations ou de tout autre matériel, d’appareils de collecte de données endommagés, d’accusations de harcèlement sexuel, d’enquêteurs accusés d’avoir posé des questions susceptibles de provoquer des tensions entre les différents groupes sociaux du village, ou encore d’une méfiance des villageois à l’égard des enquêteurs masculins qui souhaitent s’entretenir avec des femmes. Dans certains contextes spécifiques, une formation à la désescalade peut s’avérer utile. Pour plus d’informations, voir la section sur les événements indésirables de la page sur les IRB. 
  • Personnel et membres affiliés de J-PAL : Voir le plan d’une session facultative consacrée à la désescalade.
• Enquêtes menées auprès d’enfants. Si l’activité de collecte de données implique d’interroger de jeunes enfants, les enquêteurs doivent être spécialement formés à ce type d’interactions. Voir ce guide pour améliorer la qualité des données recueillies auprès des enfants, ainsi que ce guide sur l’éthique des enquêtes menées auprès d’enfants. 
• Mesure des résultats en matière de santé. Dans le cas des projets visant à recueillir des données de santé, l’équipe d’enquêteurs doit également être correctement formée à la prise de mesures médicales, comme les indicateurs anthropométriques, ou au prélèvement d’échantillons sanguins. Elle doit recevoir des instructions claires concernant la procédure à suivre pour manipuler des appareils médicaux et des fluides corporels en toute sécurité, et pour effectuer correctement le relevé des mesures. Il peut être nécessaire de les former à la prise de mesures sur les enfants (par exemple le fait de demander la permission aux parents et à l’enfant avant de toucher ce dernier). Voir les vidéos de J-PAL sur l’anthropométrie. 
• Divers. 
  • Un répondant évoque des mauvais traitements auprès des enquêteurs. Que faire ? Qui faut-il contacter ?
  • Session de communication professionnelle (facultative) : Il est également possible de dispenser une formation permettant aux enquêteurs d’acquérir des compétences utiles en dehors du projet, à la discrétion du projet et des chercheurs principaux. 

Personnel et membres affiliés de J-PAL : voir des exemples de manuels de formation ainsi qu’une présentation (et des notes) de J-PAL Afrique sur la communication professionnelle.

Sélectionner les candidats à recruter

Enfin, si vous avez souhaité mettre à profit la formation pour sélectionner les candidats qui intégreront l’équipe, il est maintenant temps de le faire, en vous basant sur leurs performances tout au long de la formation, en particulier lors des séances d’entraînement sur le terrain. La formation est également une bonne occasion d’identifier certains éléments qui peuvent être utiles pour améliorer la planification des activités sur le terrain.

• Identifiez les « meilleurs éléments » : bien que l’on souhaite généralement recruter les enquêteurs les plus performants, il est parfois nécessaire de prendre en considération la composition par sexe (si l’enquête porte sur des problématiques de genre) ou encore les compétences linguistiques de l’équipe d’enquêteurs (si vous travaillez dans un contexte plurilingue).
• Identifiez les « amis » : bien que la collaboration et le travail d’équipe soient essentiels, il est préférable de former des équipes composées de personnes qui ne sont pas déjà « amies ». Cela permet d’éviter que ces personnes se déconcentrent mutuellement ou tentent de se couvrir en cas de faute professionnelle. Cela vaut également pour les relations amoureuses potentielles !

Rendre la formation ludique

Un objectif important de la formation est de faire en sorte que l’équipe de terrain soit motivée et capable de collecter correctement les données. Les enquêteurs, qui sont en première ligne de notre travail de recherche, jouent un rôle extrêmement important dans la réussite des études que nous menons. Leur niveau de motivation peut avoir une incidence sur le rythme de progression du travail d’enquête. Leur comportement peut également influer sur le plaisir qu’ont les répondants à participer à cette vague d’enquête et aux suivantes. Enfin, leur maîtrise de l’instrument d’enquête et leur capacité à saisir les données avec précision ont un impact direct sur la qualité des données recueillies et contribuent à minimiser l’erreur de mesure.

Rendre la formation ludique et motivante contribue à garantir la réalisation de ces objectifs. Cela permet de mobiliser au maximum l’attention des participants et de consolider les enseignements clés. Cela peut également inspirer un fort sentiment de motivation, améliorer les relations humaines au sein de l’équipe de terrain, aider les enquêteurs à se sentir impliqués dans la réussite de l’étude et les mettre suffisamment à l’aise pour qu’ils proposent des idées et des renseignements utiles issus de leur expérience sur le terrain. Voici quelques conseils pour rendre la formation ludique et motivante :

• Commencez par une activité pour briser la glace. Cela permet de mettre les nouveaux participants à l’aise, de tisser des liens entre anciens et nouveaux travailleurs de terrain, d’établir de bonnes relations entre les différents membres de l’équipe et de donner envie aux participants de travailler pour vous. Il peut s’agir, tout simplement, de commencer la formation par un tour de table au cours duquel les participants se présentent, disent d’où ils viennent et répondent à une question amusante (par exemple, leur plat préféré, leur pire habitude, un endroit qu’ils aimeraient visiter, quelque chose qui leur rappelle leur région d’origine, etc.). Personnel et membres affiliés de J-PAL : Voir les jeux et exercices qui ont bien fonctionné lors de formations passées.
• Posez beaucoup de questions. La formation peut être une expérience épuisante pour les futurs enquêteurs. Ils peuvent facilement se déconcentrer pendant un court laps de temps et passer à côté d’une consigne essentielle. Pour les points importants, il est donc utile de poser des questions afin de faire réfléchir les enquêteurs à un sujet donné. Par exemple, avant une présentation sur les questions éthiques, un formateur peut demander : « Quelqu’un sait-il pourquoi il est important de demander le consentement des sujets ? » ou « Comment vous sentiriez-vous si un parfait inconnu vous posait cette question [délicate] ? ». Lorsque les participants s’entraînent à administrer l’enquête, vous pouvez également poser les questions suivantes : « Selon vous, pourquoi pose-t-on cette question ? » ou « Selon vous, pourquoi vous demande-t-on de ne pas orienter la réponse des enquêtés ici ? ». Ce type de question fonctionne bien dans le cadre d’un jeu de rôle en groupe.
• Récompensez la participation. Le fait de préciser, dès le début de la formation, que la sélection finale des enquêteurs dépendra en partie de leur participation à la formation, et de valoriser cette participation tout au long de la formation (par exemple en soulignant qu’un participant a posé une bonne question), peut aider les participants à rester mobilisés, les encourager à poser des questions sur les points qui manquent de clarté et permettre au formateur d’évaluer la qualité de leurs interactions.
• Proposez des activités dynamiques et des jeux. Des jeux et des activités de courte durée peuvent permettre de couper une journée de cours, de renforcer l’esprit d’équipe et de rendre l’expérience plus agréable aussi bien pour les formateurs que pour les apprenants. Des jeux comme le « bingo humain » ou le jeu des allitérations sur les noms permettront aux participants de faire connaissance, tandis que des jeux spécifiques au projet (par exemple, demander à des participants de décrire certains termes du projet/de l’enquête pour tenter de les faire deviner à leur « équipe » sans utiliser le mot en question) sont un moyen original d’aider les participants à assimiler des concepts clés. Pour réveiller les participants qui ont tendance à s’endormir, on peut également organiser de courtes activités dynamiques qui les forcent à se lever de leur siège et à se déplacer dans la salle. 
• Changez régulièrement de format. Pour éviter que les participants s’ennuient et maintenir une bonne dynamique, il peut être utile de varier les formats : cours magistral/présentation classique, séances de brainstorming, travail en binôme ou en groupe, ou encore quiz.

• Prévoyez des diapositives divertissantes. L’insertion de quelques dessins humoristiques, de citations amusantes ou de photos peut stimuler l’intérêt des enquêteurs pendant les sessions de formation. Cependant, n'en faites pas trop, car cela risque de finir par détourner l’attention de votre message plutôt que de le renforcer. Après avoir élaboré les grandes lignes / le programme de votre formation, repérez les moments où la concentration risque de faiblir (par exemple, après une session très détaillée) et insérez quelques-unes de ces pratiques à ces moments du programme. Il est également utile d’avoir en réserve quelques jeux et activités stimulantes de courte durée qui pourront être utilisés à n’importe quel moment, selon les besoins. Si, par exemple, l’attention de vos participants faiblit au cours d’un après-midi particulièrement chaud, un petit jeu peut suffire à les réveiller pour leur permettre d’assimiler le reste du contenu de la journée. Proposer des rafraîchissements peut également favoriser la concentration et la participation.

Dernière mise à jour en mars 2021.

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In-person surveys and training may not be feasible due to restrictions on movement. The training can be conducted using other platforms like phone conversations, video lectures, or video conferencing. J-PAL South Asia’s resource on remote training for phone surveys provides best practices for planning and conducting effective training programs. The appendices compare several platforms and provide a sample remote training schedule. The following best practices are drawn from this resource. 

Best practices for planning a remote training:

• Do your homework on potential enumerators and ensure that they have the required equipment for phone surveys before they come into the training.
• Choose your training platform carefully. Get your training participants to familiarize themselves with the platform ahead of the actual training.
• Break the training plan into a number of small sessions to facilitate better comprehension and retention. See an example training agenda from a project.. 
• Build in enough time into the training schedule for mock sessions and team debriefs.
• Invest time in building training resources (videos, quizzes) to aid better understanding and retention of information. 
• Train a small team of senior field staff ahead of the actual training and leverage their support in building resources and planning for the training.

 Best practices for training effectively:

• Share sharp and concise resources that help training participants understand and apply what they learn during the training.
• Leverage technology to keep the participants engaged.
• Utilize quizzes on SurveyCTO/Google forms and demo recordings to identify knowledge gaps at the enumerator level as well as systematic gaps in understanding within the team for specific questions.
• Allocate time in the trainings to practice with each participant
• Pay additional emphasis on calling protocols, management of call attempts and soft skills for engaging with the respondent. 

 Additional training content for conducting phone surveys:¹

• Train surveyors to identify the correct respondent. Based on the project’s directive, the surveyors might need to conduct the survey with a specific person in the household. That person might/might not be the one answering the call. Explain to surveyors the importance of conducting the survey with the target respondent and at the same time provide them with strategies to reach the designated member of the household.
• Phone surveys do not give the luxury of ensuring that the respondent’s attention isn’t diverted due to their immediate surroundings. Train surveyors to manage such situations.
• During phone surveys, at times, the respondent may consult other members present around them. Train and establish a protocol for surveyors to be able to identify the respondent’s final answer. 
• Train surveyors to respond if the respondent hands over the phone to someone else mid-survey. This happens more often than you’d expect (especially if the survey is taking too long or the respondent feels they might not know the correct answer to questions being asked). Instituting a project-specific protocol in place and training the surveyors accordingly might help maintain the survey completion rate as well.
• If phone conversations are recorded (with IRB approval), train surveyors in enabling and using a recording app. One example is the Automatic Call Recorder (ACR) application. 

Last updated March 2023.

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